生存与长存，需要不同的思维和角度

　　生存和长存是公司存在的两种状态，也是两种境界。二者是公司的两个不同阶段，因此关注点和表现形式也不同。

　　在生存阶段，经销商是什么好卖卖什么，哪里有机会就往哪里钻，首先要解决温饱问题，属于典型的“投机”型经营。在这个阶段，经销商善于抓住机会，但由于眼光不一样，因此抓的点也不同，这导致了经销商出现了不同的分化：

　　第一类经销商抓住了一堆“流行”产品，即当时的畅销产品，严格意义上成为了一个“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力产品，因此他们无法获得核心的资源，也没有围绕主力产品的经营锻炼出一支队伍，这类经销商目前资金周转问题不大，但毛利率较低，盈利能力不强。

　　第二类经销商通过名牌产品带动了公司的成长，在做强的同时，丰富产品结构，成为区域内强势经销商，一小部分则借助运营模式，成长为了超级经销商。

　　第三类是名代理商，这些经销商公司由国营公司转化而来，由于先天的优势，他们获得了资源。其中一部分经销商随着安防的复兴，成为区域的大户，另一部分则抱着安防产品，不思进取和开拓，市场不断萎缩，虽然手里有“金娃娃”，但同样面临经营困境。

　　安防，可以理解为“安全防范”的缩略词。根据现在汉语词典的解释，所谓安全，就是没有危险、不受侵害、不出事故;所谓防范，就是防备、戒备，而防备是指作好准备以应付攻击或避免受害，戒备是指防备和保护。 综合上述解释，可以给安全防范下如下定义：做好准备和保护，以应付攻击或者避免受害，从而使被保护对象处于没有危险、不受侵害、不出现事故的安全状态。显而易见，安全是目的，防范是手段，通过防范的手段达到或实现安全的目的，就是安全防范的基本内涵。

　　安全防范系统(SPS) security & protection system 以维护社会公共安全为目的，运用安全防范产品和其它相关产品所构成的入侵报警系统、视频安防监控系统、出入口控制系统、BSV液晶拼接墙系统、门禁消防系统、防爆安全检查系统等;或由这些系统为子系统组合或集成的电子系统或网络。

　　安全防范系统在国内标准中定义为security & protection system(SPS) ，而国外则更多称其为损失预防与犯罪预防(Loss prevention & Crime prevention)。损失预防是安防产业的任务，犯罪预防是警察执法部门的职责。

　　中文所说的安全，在英文中有Safety和Security两种解释。牛津大学出版的现代高级英汉双解词典对Safety一词的主体解释是：安全、平安、稳妥，保险(锁)、保险(箱)等;而对Security一词的主体解释是：安全、无危险、无忧虑，提供安全之物，使免除危险或忧虑之物，抵押品、担保品，安全(警察)、安全(部队)等。

　　中文所讲的安全是一种广义的安全，他包括两层涵义：一指自然属性或准自然属性的安全，它对应英文中的Safety，其二是指社会人文性的安全，即有明显人为属性的安全，它与Security相对应。自然属性或准自然属性的安全的被破坏主要不是由人的有目的参与而造成的;社会人文性破坏，主要是由于人的有目的的参与而造成的。因此，广义的讲，安全应该包括Safety和Security两层含义，而我们常常说的安全防范主要是指狭义的安全Security，国外通常叫“保安”。

　　在生存阶段，经销商老板的个人能力起到了推动作用。

　　这个时期，老板的业务水平是关键，典型表现是业务员搞不定的，老板亲自出马，立刻拿下。由于个人超强的把控能力，使得公司和市场都能迅速向前推进。

　　这部分经销商之后也出现了分化：有的老板现在仍然是冲锋在前，事事亲历亲为;

　　有的老板则把自己能力的传授给员工，或者是引进比自己业务能力更强的人，替自己冲锋。前者很累，但公司却没有做好，后者很轻松，但公司却做得很好。

　　在长存阶段，经销商不是什么好卖卖什么，而是看自己该做谁的买卖，谁的坚决不做。

　　因此在引进产品时，价差和政策，不再是决定因素，而是厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。

　　所以很多仍然抱着“我的产品利润空间大，给的支持多”老观念的厂家，也只能吸引仍处于生存阶段的经销商，而抓不住哪些优秀的经销商，因为厂家宣传的“卖点”已经和这些经销商的内在需求不匹配了。

　　在长存的过程中，经销商公司的组织结构也随之变化。无论是尚在生存阶段还是通过长存阶段的经销商公司的组织结构都是“2+1”型的：“2”是销售和财务，“1”是人事。销售产生利润，财务是控制成本，人事是利润的保证。

　　在生存阶段，经销商把重点放到销售上，而要想长存，仅仅是靠销量是不行的。

　　因为销量产生的利润很难和不断攀高的成本持平，此时，就要求经销商要重视成本的控制和员工的培养，这样才能通过整体的增长带动销量的增长，同时控制成本的增加。

　　因此在这个阶段，经销商的个人英雄主义，包打天下就显得那么微不足道，而依靠整个公司力量，则显得强大无比。

　　在生存阶段，经销商对于新生理念，新型模式的关注度和研究度不高，总觉得这些是要花钱而又不能赚钱，而要长存，就要积极关注和尝试新模式，因为新模式代表的是未来的趋势，也就是未来的盈利能力，抓住每个阶段的盈利能力，才是长存下去的基础。

　　从生存到长存，是现在经销商必须考虑的问题，因为没有长存的意识，即使现在能生存下来，未来也一定会活得很苦、很累。

　　2生存公司的启示

　　大量经销商，他们有很强的忧患意识，知道不转型就意味着将来无法生存，但问题是不知道该往哪里转，这如玻璃窗上的蝴蝶一样，看到的是一片光明，却不知从哪里出去，对未来的迷茫，让经销商们产生了焦虑。

　　综观那些发展了10 年以上，占据区域前几名的经销商公司，如今生意越做越大，路也越来越宽，可以说他们的发展方向，就是从生存向长存发展的经销商们关注的方向。

　　“如今我们现在做的事，老张在前两年已经做了，现在他做的是我们后两年要做的，这就是差别”，一位区域强势经销商认为，自己和当地的第一名老张的差别在于，老张总是先他两年做事。分析这些一直走在前面的成功经销商公司，他们的盈利方式可以归纳为以下几种：

　　1、寻找有潜力的产品以及企业，在企业成长发力的过程当中，形成产品群，聚合上下游资源。如果说上一个十年整合的重点是上游企业，那个下一个五年，重点则在于整合下游消费者，因为，未来谁拥有消费者，谁掌握现金和消费的流量!

　　2、小区域内优势渠道的占领。这种方式多见于专业型经销商，比如专业做安防或者商超、团购的经销商，靠着对某一渠道的垄断获得利润。做透一个渠道也未尝不可，积累了多年的资源，能实现“投入小，收益大”的效果。

　　3、品牌运营商。这类品牌运营商现在分为两类：单品牌运营和多品牌运营，前者比较多见。虽然他们盈利模式不同，但在经营理念上有几个共同的特征，总结起来可以用几个关键词概括：专注、定位、调整。

　　公司成熟的一个标志是专注，正如一个人的成熟一样。

　　我们发现很多公司兴起，背后都有一个知名品牌的身影，甚至可以说一个知名品牌成功了，必定会使一批经销商获得成功。

　　如果是那些依靠某些特定的市场因素兴起的经销商，那么需要重新审视一下自己的发展方向了。

　　因为时势造英雄，英雄的兴起靠的是当时的市场环境，当市场环境发生变化时，那么英雄们应该重新思考一下：自己到底是靠什么成功的，自己的优势在哪里，如何发挥自己的强势，现在的市场定位是否准确。

　　如果说生存阶段要埋头苦干，那么要想长存就要抬头看天。这个“天”就是市场变化，根据变化调整经营思路，才能不断跨越。

　　那么下个5年，经销商需要有哪些变化，靠什么才能领先呢?

　　经销商未来的发展，一定是双品牌的发展，即产品品牌和公司品牌。在前期，是产品品牌带动公司品牌，而后期一定是公司品牌带动产品品牌。

　　注重公司的品牌，意义不仅仅在于获得一个优秀的代理品牌，更在于公司能否进行相关产业的横向扩大。

　　3注重动态调整。动态调整包括以下几个方面

　　一是内部结构调整，这是经销商二次腾飞的关键。现在市场竞争的胜利，不是某一个点的胜利，而是一个系统的胜利，经销商公司经营也是一样：获得持续的利润，不仅仅是业务部分的事情，而是每一个员工的事情，如何激励每一个员工在一个共同的愿景下，创造利润，就需要经销商老板从公司理念、激励方式去考虑。

　　二是对公司发展速度的把控。如果说去年销售额是5000 万，今年是4000 万，那么就需要在产品结构、人员配置上进行调整;如果去年是4000 万，今年是6000 万，那么同样需要调整，因为发展速度太快了，“快了就要学会刹车”这是洋河张雨柏董事长的一句忠告。

　　第四，对新模式、新思维保持关注，比如电商、O2O、微信营销、微店、定制、封坛等，“存在即合理”，他们的流行代表了一部分需求，可能成为未来的趋势，现在不关注、不占位，等趋势爆发的一天，就不是“停滞不前”的问题了，而是被颠覆和超越。

　　第五，老板的胸怀问题。现在很大一个问题是，经销商有规划、有方向，但最后却做不到，为什么?是因为老板缺少“心力”，也就是胸怀。试想让一个别人碰了他的宝马车，马上下来破口大骂甚至动手打人的老板，是难以做大的。因此宽容的胸怀，良好信誉和口碑的老板，将来一定能做强、做大，因为他能聚拢员工、聚拢下游客户。

　　第六，从现在做起，从基础做起，修好通向未来的高速公路。